为什么长城就得用家长制管理？

如果以各家车企的年度目标完成率衡量2017年中国车市的话，情况可以用愁云惨淡来形容。2017年，我国诸多主流自主品牌中，仅有三家完成了销量目标，而很多二线自主品牌全年销量甚至连目标腰斩量都没有达到。

销量突破百万辆的长城同样折戟小目标。2017年长城汽车累计销量107万辆，同比下跌0.40%，只完成了125万年度销量目标的85.6%，因为没能完成既定目标，今年年初，长城将2018年的年销量目标下调到了116万辆。

但熟悉长城风格的朋友都知道，目标没完成这种事儿，是不会简简单单一句“下调目标”就能让董事长魏建军不了了之的。

还记得去年10月，WEY的4S店建店数量距离年终目标还差30家时，魏建军就在采访时撂下了句“我要好好治他们”，最后治的WEY在年底顺利完成了建店目标。

所以新年一发觉长城销量没达标，其时我就百爪挠心地想，这一次，魏建军会治谁呢？

结果竟然是他自己——

春节开工后的第一个周一，长城宣布，2017年没有达成销量目标，董事长魏建军和总裁王凤英分别自罚年薪300万元和200万元，2018年全力以赴。

按照2016年媒体披露的魏建军575.28万元年薪来看，自罚300万元相当于对半斩，这样的惩罚诚意和力度非常令人信服。这很魏建军。

长城汽车的惩罚文化一直以来都为业内乐道，这似乎也早已成为长城必不可少的谈资。

从很多年前开始，长城就有着自己的一套监管和廉洁制度，异常严格，其中的关键就是“惩罚”。

比如，长城总部大门装有一个测速器，早晨上班走进工厂，步速达不到“5秒7步”的标准，会被记过罚款；

垃圾桶垃圾容量超过三分之二、办公桌上物品没有按照固定位置和标准距离摆放、用公司电话打私人电话、在长城家属区养狗、吵架，会被罚款；

食堂采购前脚刚从菜市场回来，后脚就有人立刻去菜场核查价格，若是发现虚报，开除没跑儿；

拿走了公司一卷胶带、私自跟供应商吃饭、哪怕是顺手接了供应商货合作伙伴一根烟，如果被发现，同样直接开除。

平时再小不过的一个出差，长城也要求员工把全部行程填写到《出差人员廉洁表》中，最后由合作方和经销商在表上共同签字，然后出差人员在外一天还会收到人力资源部门三条短息提醒。

这样严密的监管不是没有闹出过笑话。我听说曾经有过长城一个中层领导，参加完公司的经销商晚宴，因为没有吃饱，散会后跟接他回家的老婆一起去了麦当劳，第二天却被监察人员叫去问了话。

这些监察人员——也就是魏建军成立的“经营监察本部”——一个类似于特务组织的机构，总是盯着员工违规行为，员工们戏称其“锦衣卫”，“他们就像影子一样，无处不在，但又看不见摸不着”。

而即便如此，这套监管惩罚制度却又被长城应用的哪怕在供应商层面都大行其道。

比如对生产挡风玻璃的供应商来说，长城经常在收货时让质检部门拿个铁锤子，敲一敲，过一块拿一块，如果敲出了瑕疵，立马把这块玻璃打碎不用，然后向供应商问责。由于长城销量大、供货量大，没有供应商会乐意冒这样的风险，所以长城的产品质量大多很不错。

即便遇到需要产品召回的时候，长城的机制也是哪出了问题所需赔付款就由哪里提供。比如因为变速器出了问题需要某款车型召回，那么这个损失就要由变速器供应商来出，除此之外该供应商还得额外赔给长城所谓“品牌损失费”一类的补偿。

这种对供应商的“惩罚文化”，让长城既保证了产品品质，又降低了运营风险。

这也是长城公司内外之所以如此军事化管理的两个原因，为了质量，为了利润。

长城对产品质量的把控有多重视？除了这些对员工、对经销商的规定和惩罚措施，魏建军自己也都是亲力亲为。

一年365天，几乎每天早晨7点半，魏建军都会准时出现在工厂车间检查生产线，去哪个车间、看哪条流水，不固定、完全随机，但每天至少要看半个小时，他对生产线的了解比很多员工都要深。

这些企业规矩和措施虽然多少有些教条，但这种文化形成了长城的特色，也形成了长城的优势。

他们还把这些“规矩”写成了《长城企业文化手册》，一共24页，要求每个员工都要背下来，每2～3个月就会有场考试，全员都得参加，低于80分就要罚款。同样的内容反反复复考，说难听点儿是“洗脑”，是好听点儿就是为了强化员工企业文化认同感。

但就是这一点，让长城员工的行事作风变得无比高效，而“高效”的同义词，就是利润也很高——长城汽车从来都是中国利润率最高的车企，没有之一。

销量、质量、利润，为什么长城能做到？归结为一个词，就是长城背后，魏建军的家长制管理。

在很多人看来，家长制管理的企业模式不符合独立自由的文化思想，他们不断宣称这种管理方式早已走到末路。但不可否认，这种模式总能在中国尤其是中国民营企业中爆发巨大的能量。

小到浙江、广东一带乃至全国的乡村作坊，一个村子就能成一条生产线，只要村长下令干活赚钱，村民的热情和效率比谁都高，直接诞生了“纺织村”“油画村”等各种在世界上都有名的某某村。

大到长城、华为、富士康、比亚迪等等，这都是典型“家长制”管理治下的虎狼企业，没有家长式领导风格，没有规则的鞭策和领导者的胆魄，就没有这些成功的企业。

因为太久以来，中国人最为习惯的，就是家长制管理模式。但绝对不要以为一言独大、惩罚成瘾就是“家长制”，真正健康的“家长制”远非这么简单。

它至少需要包含三层概念。

一个是领导者的确眼光敏锐，能在企业面前树立起威信。

比亚迪是一个拥有22万员工的大企业，但它的内部秩序却像是一个独特的生命体。王传福在这个生命体里有绝对的集权，有员工说无论比亚迪有多少万人，实际上就是一个人，因为反正是几乎没有民主的。

在王传福建立的比亚迪秩序中，和长城有些类似，员工只能用公司内网，不允许上微信、QQ、视频，只能看跟工作相关的东西；公司内部发生100万元以上的预算，他都要亲自过问、签字。

但员工们愿意跟着他干，因为对于公司和个人的未来，人们对他的决定和判断有足够的信心。

曾经有这么一个故事，2003年比亚迪为了汽车牌照去收购秦川汽车，那时候很多企业包括一些大型国企业都在参与竞标，不少企业的出价是2亿元。但对这些公司来说，即便是对方选择了它，它们从立项到董事会决议，也要经过至少两个月的时间。

这时候王传福过去了，他就带了三四个人，直接就跟秦川拍板“我们2.7亿买”。结果咱们都知道了，比亚迪就此进入造车业，成为了今天的比亚迪。包括后来比亚迪几个月时间造出云轨，也是一样的道理。

这些事一方面能看出王传福的战略眼光，他早早就看到了锂电池行业开始的衰败，于是大胆往汽车业转变，还有后来搞公共交通设施，这些事情都是员工信任他的原因；

另一方面也表露出，这种家长制管理在民营企业中的高效能为企业带来强有力的执行力，让企业秩序和效率都非常之高。

领导者的魅力和魄力，是企业做得起家长制管理必不可少的前提。

一个是领导者首先要严于律己。

从来都没有“严以待人、宽于律己”的道理，任何家长制的领导，除了“立威”都离不开德行的树立，只有先对自己严格了，才有要求别人的道理嘛。

比如华为，都说华为的惩罚文化做得最好，就是因为华为从任正非开始，上上下下只要犯了错误，就没人逃得开惩罚。

今年1月17日，任正非签发了华为15号文件《对经营管理不善领导责任人的问责通报》，通报内容非常简短——

公司一直强调加强经营质量管理，杜绝做假。近年，部分经营单位发生了经营质量事故和业务造假行为，公司管理层对此负有领导不力的管理责任，经董事会常务委员会讨论决定，对公司主要责任领导作出以下问责，并通报公司全体员工。

任正非罚款100万；

郭平罚款50万；

徐直军罚款50万；

胡厚崑罚款50万；

李杰罚款50万。

同样是魏建军式的自己惩罚自己，但这件事并未引起华为内外多少关注，其实就是因为，这早已不是任正非第一次自己签发文件惩罚自己了，在华为内部，已经成了习以为常的事儿。任正非一直以来都以“狼性”管理出名，对自己开刀也从来没有手软。

所以华为会对一个刚入职不满三个月的新员工罚款9600元，因为他打印了192页与工作无关的文档，会对提前刷卡吃饭的员工罚款500元，会对上班迟到的员工罚款500元……等等。不分新老员工、不分等级，老板身上都能动刀了，公司规矩执行起来才有威严嘛。

马云说过咯，企业就是人，管理企业就是在管理自己。

而执行起来有威严，就是这第三层概念。

换句话说，就是规矩已经定了，操作起来就不能手软。很多人看到这句话，可能脑海里瞬间想到的活生生案例，都会是张瑞敏，当年张瑞敏砸冰箱，一柄大锤砸醒了海尔人的质量意识。

那还是在1985年，张瑞敏担任青岛电冰箱总厂厂长的时候，有天一位用户向海尔反映，“你们的电冰箱有质量问题。”于是张瑞敏突击检查了仓库，把库房里的400台冰箱拉出来挨个检查，结果发现76台都存在缺陷。他立刻召开了全体职工大会，问大家该怎么处理。

那时候一台新冰箱的价格是800多元，而普通工薪阶层的月工资才不过50元、100元，甚至冰箱都需要凭票购买，普通人家根本买不起。没有人舍得让冰箱报废，有员工说反正都是小问题不影响使用，索性低价销售好了，有领导说要么就作为福利处理给本厂优秀员工。

没想到张瑞敏一一否认，然后义正言辞地说，“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台、7600台这样带缺陷的冰箱。过去大家没有质量意识，所以出了这起质量事故。这是我的责任。这次我的工资全部扣掉，一分不拿，所有损失也算我的。但今后再出现质量问题就是你们的责任，谁出质量问题就扣谁的工资。”

接着，张瑞敏下令，将76台冰箱全部砸掉，而且由生产这些冰箱的员工亲自来砸。在那个物质匮乏的年代，工人们不舍得，于是张瑞敏见状亲自抡起大锤，砸下了第一锤，随着第一台冰箱的破碎，许多老工人当场就流下了泪水。

张瑞敏不是没想过，在厂子刚刚起步的时候，这76锤下去，对工厂可能是毁灭性的打击，但他更知道，这第一锤去砸了，那就是厂子走向全面质量管理，就是品牌塑造的开始，不砸，产品就依然没有真正的生命力。

果然，三年后，青岛电冰箱总厂的产品在全国评比中获得了国家质量金奖。这是电冰箱行业取得的第一枚质量金牌，彼时，青岛电冰箱总厂已经更名为青岛琴岛海尔股份有限公司。

而那把著名的大锤，已经被收入了国家历史博物馆。

这些才是真正的惩罚文化，是真正的家长制管理，也是如长城一般的企业可以发展壮大的原因。

自古以来，儒家尊崇的等级伦理观念、明确提倡的上位者对于居下位者的权威，还有以仁、以德限制上位者的权力，这些道德伦理手段让中国“以伦理组织社会”的方式运转了几千年。而家长制的管理方式，其实就是这种组织和领导体系在微观上的体现。

虽然传统的制度安排早已成为历史，封建伦理也不再主宰社会，但这些价值观念、文化氛围很大程度上仍在影响人们的行为方式。

尤其是三四线小城市，人们非常习惯于家长制的管理，而只要这种影响还在延续，那么诸如长城这样“德威并施”的家长制领导方式就会是有效且高效的。并且，这种管理体制的背后，往往隐藏着质量觉醒和效益觉醒的勇气。

这是中国企业所特有的气质。

适合自己的就是最好的，这句话对人、对企业都亦如是。庆幸长城找到了最适合自己的管理模式，也希望所有中国企业都能找到最得体的方式。