ERP帮助汽车企业提高生产效率

软着陆是关键

“上ERP 系统意味着部分财务人员要离岗, 这其实是财务人员自掘坟墓的过程, 因此必须注意向下推行的方法, 要软着陆。”王研说。为此, 南车集团在借力ERP 改善成本管理的时候并没有采取一步到位的快速策略, 而是特意先挑选了自愿性强、IT 基础扎实的子公司进行试点, 成功之后再大范围地推广。

石家庄车辆厂就是两家试点企业中的一家。由于铁路运输安全的重要性, 铁道部对于货车检修的细节规定极为严格, 对摇枕、侧架、车轮等大型部件的价格、品种、供应商均统一指定。尽管每辆机车的维修程度和维修成本各不相同, 但铁道部支付的费用却是固定的, 这就要求石家庄车辆厂精确地控制维修成本, 否则, 一旦铁道部的政策稍有变化, 就很可能出现亏损的情况。加上很多车型的配件比较特殊, 相互之间难以替用, 一旦备料不当就容易造成库存积压。一些车型的维修周期很长, 多余的配件可能要等到七八年后下一次大修时才能使用。随着工厂维修规模的扩大, 石家庄车辆厂成本管理的复杂程度也越来越高, 目前仅钢架一个车间,每个月的领料单数量就在8 万张以上。从2003 年开始,在南车集团的整体部署下, 石家庄车辆厂与金蝶合作正式实施货车检修ERP 信息系统;2004 年实现了财务、物流系统无缝集成, 所有基础资料和数据完全共享。2005 年,在集团内率先正式启用成本管理系统。

分解员在分解细录系统中录入维修任务后, 系统会根据材料定额自动生成分解细录单, 同时生成维修工票。经过分解员修改确认, 维修车间打印分解细录单到库房进行领料。同时, 车间在维修工票中记录各道工序的实际发生工时, 由专人录入K/3 系统, 就完成了工序汇报和工时统计。目前, 车辆厂可以结合前3 个月的物料出入库情况、月产量、车型特征等关键数据形成物料需求计划, 同时实现了最高最低库存管理。“在没上K/3 之前, 我们一直采用的是计划价, 库存占用资金最高可以达到3000 万元。”站在一排摆放整齐的配件中间, 物资供销部经理王玉华回忆道,“我们现在的库存占用资金为1200 万元, 而大型配件通常是即来即用, 基本不占库存。”

精细化的成本核算也变得有据可依。厂里在钢结构车间专门成立了核算班, 考核分解员和具体车间的责任—车辆哪些地方修、哪些地方不修, 由分解员确认, 并根据成本计划考核分解员; 然后以实际成本考核车间, 如果超出就采取罚款措施, 反之就奖励。这样分解员与车间均有相应的奖励措施, 促使双方将成本降到最低。当车间对分解员的修理措施有异议时,还可以根据录入系统的历史数据找出差异根源。

另外，南车集团在石家庄车辆厂还把定额管理法当做控制成本的一个试验手段。比如, 某种钢材的标准用量定额是10 公斤, 两个月节约了两公斤, 会得到节约奖,第二个月依然节约两公斤,还会拿节约奖。但第三个月的时候可能就会考虑要不要把定额改为8 公斤。利用IT系统可以实时分析出各项管理措施的实施效果, 为成本管理决策提供明确的依据, 从而协助管理者逐步实现管理的优化。

在两家试点子公司取得成功后, 南车集团对两家的经验进行了总结并依此制订出一套实施标准, 然后才开始在整个集团内大范围推行。2006 年12 月22 日, 南车集团宣布超过50％的子公司完成成本管理系统的上线工作, 并预计在2007 年上半年，便可以让整个集团的成本管理像石家庄车辆厂那样有一个显著提升。

“ERP 相当于为企业铺设了一条路, 比路更关键的是在路上跑的车, 即自己的管理理念和流程。”王研总结道。

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