用客户分析加强供应链薄弱环节

有三位潜在顾客在一家书店里。第一位是银行高管，希望在开会间隙的10分钟内购买一本新书。她的期望十分简单：她希望买到这本书，然后回去工作。第二位顾客是一名建筑工人，他希望为侄女的五岁生日购买一件礼物。他需要有人帮助他找到合适的选择，无论怎样的帮助都可以——聪明的销售人员、店内搜索技术或适合用户的书架设计。第三位则是完全不同的消费者——悠闲的老奶奶，希望在这里得到更丰富的购物体验。她只是喜欢随便逛逛。事实上，她不购买的可能性为50％，但是她肯定会去书店的休息室内喝一杯咖啡。

　　以往，可靠性、速度和效率始终定义着与供应链有关的价值。成功的企业运用了各类工具和技术来实现这些价值。跨行业流程参考模型、精益技术和各类软件解决方案都改进了企业对流程的控制。尽管这些项目将继续在供应链管理中实现差异化，但下一代战略差异化将以客户为中心的供应链架构为基础——典型的转变是将供应链信息、流程和合作伙伴与加强客户关系的项目紧密联系起来。

　　书店顾客的不同想法显示我们必须为管理供应链最后一步找到不同方式。细分和渠道管理是客户体验中的两大关键要素。对客户进行细分,辨别和了解他们各自的需求和要求、他们的购买行为与整体角色，这是构成购物体验的架构;了解所期望的客户体验并且确定最佳渠道，通过经过优化的供应链运作来实现这些体验，将以客户为中心的新运营模型贯穿整个价值链，这将为分销商和书籍出版商，特别是书店创造巨大机会。这种新运营模型只是让供应链不再只是直线分配的众多方式之一。前提十分简单：以客户为中心意味着围绕客户体验的6P（人员、产品、地点、价格、促销和业绩）对企业的各个方面进行调整。在以客户为中心的企业架构内，不仅企业围绕客户进行调整，企业供应链的每个环节都要相应调整。

　　以分析为基础的客户细分

　　为了让每位顾客都在书店内消费，书店为银行家、建筑工人和老奶奶设计了不同种类的购物体验。对市场细分的知识让书商能够通过目标明确的营销和零售行为，吸引不同的消费群体。 以客户为中心的价值链为精确的市场细分和实现根据客户体验调整供应链提供了机会。“不仅告诉我们买些什么、何时购买，还告诉我们该把它放在哪里。”Syracuse大学Martin J. Whitman商学院供应链继续教育课程主任Pat Penfield说。

　　尽管开发消费者角色可能很有帮助，但过分依赖于此也会有问题。每次购物时，人们都需要不同的体验。有些零售商会通过创建三种类型的商店，为企业增添灵活性：为享受“良好”体验的人（银行家）提供自助中心；为需要“更好”体验的人（建筑工人）提供完整的服务中心；而为那些购物时间充裕的人（老奶奶）提供“最佳”附属服务。大多数有远见的企业将运用以经验和角色为基础的组合方式。在所有情况下，巩固客户关系从熟悉和了解客户细分开始，只有通过观察在产品或服务提供点发生的行为才能实现这个目标。

　　零售管理解决方案

　　替代渠道（尤其是网络和自助服务）的增长为购物和服务体验增加了新的个性化层面。新技术中包括分析模式和以规则为基础的引擎，能够在特定的购物情况下立刻辨别出客户所在细分。然后结合他们对其他情况的认识，管理当前的交易体验。

　　为了与目标客户产生联系，以客户为中心的企业将通过支付中心、服务中心、家庭和企业内服务人员、电话销售和支持、亲自销售拜访和第三方销售点等方式来接触其主要的潜在客户,这些都是让零售体验个性化的方方面面。

　　哥伦比亚商学院副教授Rita Gunther McGrath认为,以消费者为中心是长期的市场推动因素。“我认为最有趣的趋势是科技让消费者能够对自己的体验进行定制或设计自己的产品。”她说道，“现在，消费者可买到个性化的M＆Ms巧克力、度身定制的耐克运动鞋、甚至是用自己的照片制作的个性化邮票。”

　　此外，正如McGrath指出的，某些国外市场正在崛起，为供应链带来截然不同挑战。她指出，核心生产商会发现，他们不仅有机会能够装饰其服务，还可以开发系统，对产品和服务进一步个性化。“看看购买iPod时数千种的个性化体验——从强化电池、播放器到袜子。确保库存中包含适当的配件和补充产品，这一点至关重要。”

　　面对如此多的渠道企业也可能拥有大量客户接触点，但同时也需要资源对此加以支持。其中的挑战在于，想方设法地在每个细分市场寻找和创造出有意义的客户体验，贯穿整个销售生命周期。

　　事实上，在客户生命周期内支持客户体验远在销售之前便已开始，甚至可能会一直延续到消费者不再是客户。生命周期中的各个接触点包括建立品牌认知度、销售、服务、出账、结束和（对现有客户的）循环销售。

　　为了在每个互动点满足客户要求，企业必须能够收集有意义的数据，在关键时刻,当客户通过所选择的渠道到达互动点时,提供给所有渠道。