让供应管理创造价值

什么时候削减成本和提高质量已不再能满足客户需求？世界各地的首席执行官认为，现在需要关注削减成本和提高质量以外的方面

根据2004年科尔尼采购卓越性评估的结果，高级管理人员期望采购能够突破传统角色。他们认为，对于采购而言，最大的挑战在于从供应市场上获得价值，而非仅仅关注于成本削减。这一观点说明，对采购潜力的理解取得了重大进步：1999年，28%的供应管理组织设定了价值创造目标，到2004年底持有这一观点的组织增加到66%。

供应管理在各个国家和行业都备受瞩目，因此此次的研究吸引了众多的参与者：参与公司总数达到307家，其中北美地区的参与者28%，欧洲地区占45%，亚太地区占16%，拉丁美洲占11%。参与研究的人员来自加工、服务和制造业，其中加工业共有119家参与者，服务业共有103家公司参与了本次调查，而制造类企业中有85家参与者。虽然研究涉及的范围很广，但这些行业对价值创造都非常重视。

顶级供应管理实践者的确能够带来可衡量的价值。本研究中的领先者在节约成本方面优于同行（见图1）。在四个采购类别的三类中，即直接材料、资本性支出和服务，领先者们的成本节约比例比追随者们高出两倍多。只有在间接材料领域，差距没有如此之大。此外，从1999年以来，领先企业的净利润水平持续地超越同行业的平均利润水平。

在调查中获得领先排名并非易事。几乎所有的领先者和大部分追随者都同意，业务战略的关键在于创造价值，超越了供应管理的传统要素（见图2）。2004年研究的领先者通过专注于创新和增长、价值链优化、先进的成本管理、风险管理和供应持续性等四种要素（如图2所示），在供应市场创造了价值，并获得了竞争优势。

使供应商参与创新比赛

首席采购官（CPO）眼中的理想状态是什么？也许是富有创意的供应商积极地开展创新活动。在宝马公司，如同首席采购官梦想的一样，一家顶级供应商建议在宝马前车灯上添加光纤光环，作为一个独特的产品特征。驾驶者在德国高速公路上行驶时将会注意到，后方宝马车的特殊灯光正在靠近，从而知道要让道由对方先行。宝马和供应商联合开发了这一创意，并以合同方式确保了宝马的专有权利。由于这一合作，宝马获得了新技术，提高了品牌知名度，并缩短了新产品上市时间。

此类机遇并非偶然。我们的研究发现，领先者通过让供应商早期参与新产品或服务开发流程（见图3）来促进创新。然而，即使最具有远见的被调查者也可能失去创新机会。仅1/4的领先者让供应商参与初始概念阶段，同时仅有6%的追随者也这样做。即使在产品发布阶段即新产品开发的最高阶段，也仅有34%的追随者和78%的领先者表示实现了关键供应商的完全参与。因此这方面仍有待大量改进。

在把供应商作为创新来源方面，领先者们提出了一些共同的建议和忠告。他们建议企业对未来2年、5年和10年内的潜在供应需求进行描述，然后规划出供应商为满足未来需求而需要建立的能力。基于这一规划，公司可以选择为关键领域提供创新潜力的供应商。

同时，企业也应认识到，让供应商参与早期开发可能危及知识产权的保护。真正的创新公司从自身和法律两方面为成功打下了基础：他们在缜密的合同基础上建立了强有力而彼此信任的关系。此外，他们认识到创新是一个持续的过程，因此每隔半年到一年就重新论证并更新供应商能力计划，确保计划的及时性和与战略变化的一致性。

利用价值链合作伙伴

战略区别、核心技能、非核心经营活动……有人可能会把这些术语当作漂亮的口号，但一家企业如何定义这些措辞却可能导致巨大的收益差别。这些收益来自于价值链优化，包括确定对公司战略必不可少的的流程和经营活动，然后通过合作伙伴来开展其它流程和活动。

美国西南航空公司拥有的飞机数量占机队3/4，高昂的维护成本使公司不得不考虑该由谁来负责维护。但是，成本并不是决定外包的唯一考虑因素。航空公司的维护分为两类：航线维护是实现机队快速周转的关键，而飞机大修对延长现有资产的生命周期十分重要。对于西南航空而言，控制航行周转时间无疑是核心的必要因素。西南航空的解决方案是，由公司内部负责所有的航线维护，成功地将周转时间缩短了20%。通过外包飞机大修，引擎维护成本节约了30%以上，元件的维修节约了15%以上，“周转性”元件（被修理好并再次储存的元件，而不是马上被利用）的维修节约了15%以上。

即使企业成为专业的战略外包商，大部分企业仍不具备充分利用外包的潜力。一项伴随研究显示，89%的企业通过外包实现运营成本的节约，81%的企业通过外包来专注于核心业务，60%的企业通过外包获得供应商技术。 但相比之下，很少有公司注重通过外包来实现增长。仅46%的公司通过外包缩短产品上市时间，38%的企业通过外包增加收益，而22%的企业借此进入新市场。

领先者们不但投入时间和精力来合理利用合作伙伴，同时也会努力使这种合作关系产生实际的收益。领先者在所有组织部门和地理区域内对供应商进行细分，并在此基础上进行战略设计。

通过明确地细分供应商，领先者可以轻松地判别哪些供应商能提供最大的潜在价值，并且相应地分配管理重点和资源。领先公司从顶级供应商处寻求成本削减和创新改进意见。他们对主要供应商的业绩开展定期审核，讨论并重新设定目标。许多公司也为供应商举办了答谢晚宴等活动，以期建立重要合作关系。这些活动与对供应商的系统评估互为补充，而不是相互对立。

领先者们对于优化价值链的建议是：重新评估哪些经营活动对业务和客户来讲是真正的核心。领先者同时指出了外包的风险：建立的供应链过长，对知识资产失去控制以及树立了竞争对手。在作出重要决策前，要先评估当前和潜在价值链合作伙伴的技术和运营能力，然后制定可以评估和规避风险的经营方案，并就外包的内容、范围和速度提出建议。

影响总拥有成本的因素

寻求国际采购的机会、整合业务量、对数以千计的产品种类和服务开展价格和质量评估，此外还需要什么？答案是：一整套先进的成本管理技巧，不仅仅关注采购价格，而是更深入地探讨成本问题。这些技巧能够更好地协调采购与需求的关系，降低总拥有成本，从而提升外部采购的价值。

例如，一家照明器材制造商在原有业务模型下，每天产生160个新的SKU（存货单位），相当于每年60,000个新产品代码及26,000个零件。如此复杂的管理极大消耗了宝贵的工程、存档和测试资源。为了找到解决方案，公司成立了一个以采购人员为主导的团队，不但研究表面因素，例如产品特征和功能的选择，同时也专注于不影响客户购买决策的深层元素。采用了这一简化模型后，公司的产品代码减少了25%，零件减少了41%，总成本降低了10%，每年节约为160亿美元。

此类解决方案比传统采购复杂，并需要更进一步的合作来保障成功（见图4）。对于上述厂商来说，内部合作是解决公司问题的基本要素，而采购在其中发挥了重要引导作用。

除了简化结构之外，其他先进的成本管理技巧包含分层次的采购、大供应商战略、供应商分层、基于价值的采购、以设计控制成本、合作成本削减、最佳离岸外包方案、需求管理等。

调查显示，领先者与追随者在使用先进方法中存在巨大差距。3/4以上的领先者系统地调整规格，而只有1/3以上的追随者们会这样做。这与利用合作降低成本的比例相同。一半以上的领先者采用了分层采购的方式，需要公司去了解其供应商的供应商，但只有1/4的追随者这样做，两者差别的关键可能在于是否具有“系统性”。领先者们在应用适用技术方面要严格得多，而追随者通常对此持比较随意的态度。

所有的领先者们都有IT系统来追踪并报告实现的结果，并与已识别的收益机会相对比，但仅有60%的追随者这样做。此外，94%的领先者（65%的追随者）实现了利润效果的透明化和可审查性。这些追踪流程必须超越众多内部界线，因此跨职能协调和沟通在这一阶段是十分关键的。

前面的案例证明，实现变革需要持续的承诺和参与。支持变革者可能必须挑战一些长期存在的假设，并且还需要对传统采购范围以外的内部政策提出质疑和修改意见。

与供应商建立信任关系的公司将拥有优势。事实上，宝洁提倡与主要的供应商建立面对面的关系，并认可个人魅力在创建信任关系中的重要作用。宝洁对寄予供应商的期望并没有进行严格彻底的定义，但它对个人因素的重视是相对少见的。

对“日常业务”的破坏事件无处不在，采购还必须率先将业务持续性置于企业风险管理战略的中心地位。首先应该定义有益于完善风险管理计划的战略商品或职能。随后应该从多个方面对供应地点、路线和供应商按优先级排序，确保有多家供应商或一家多点运营的供应商提供支持。为了确保整个供应链的稳定性，采购也应该要求关键供应商制定自身的应急计划。为了有效管理风险，企业需要识别并监控与供应相关的关键风险指标，例如在关键类别中的采购活动中，是否存在采购源单一、供应商来自局势不稳定的国家、或运输瓶颈过于脆弱等问题。

提高组织可见度

事实上，89%的领先者们同意，他们的供应管理组织在金融、营销和销售领域有同等重要的地位，与此相比，仅61%的追随者持同样观点。同样，89%的领先者与58%的追随者参与了公司战略的制定，而不是作为单纯的执行者；100%的领先者与63%的追随者们称他们的高级采购人员属于公司执行管理层。

供应管理组织正在推动公司范围内采取统一的政策、方法和实践。领先者和追随者都在通过集中领导的组织模型来推动这些举措，这包含以下不同的形式：中心组织负责所有采购活动并且采用单一、自下而上的汇报结构；兼有集中和分散的组织，职责根据职能或类别划分；在分散的组织中，采用集中的协调功能（例如，一系列的“采购主管”向不同的地理区域或业务部门汇报工作，但代表整个公司管理整个促进产品品类）。

尽管这些模型存在差别，但都采用集中制定政策、地方执行的方式。例如，所有的领先者和80%的追随者都实行全公司的品类管理。尤其对于直接材料而言，领先者设定了采购战略、建立了供应商管理流程，并且在全公司范围内共享最佳实践。对非直接物料的采购采用集中领导的方式不太普遍，不过其比例正在逐渐提高。交易活动的分散和自动化使中心组织得以专注于战略问题、政策协调和目标设定等举措。在参与本次研究的拉丁美洲代表中，约一半来自总部设在别处的大型跨国公司，证实了集中领导采购模型的普遍性。

研究证实，供应管理组织在企业内的地位得到了提升，其战略贡献也得到了认可。许多供应管理组织正在采取恰当的模型，准备在合适的层次合理开展活动。但为了全面实现创造价值的承诺，供应管理组织也需要具备配套能力，包含IT系统和工具、正式而持续的流程、以及一整套人力资源技巧。

不言而喻，先进的价值创造技术需要先进的信息管理工具支持。领先者们正在从全局的角度，在开支范围内广泛采用工具，提高可见度和控制水平，从而与价值创造方法保持一致（见图5）。这些公司一方面授权给电子合作团体，另一方面在企业内建立起一个存储所有产品信息的统一知识库。为此，领先者需要将易于使用的工具与公司其它系统相整合。

对于领先的企业而言，关键的IT系统能全程支持价值创造方法。此外，领先者们正在拓宽IT系统的范围，以支持产品生命周期的管理、一体化的询价到支付流程、电子采购和内控式开支管理方法。由于回报十分可观，一位被调查者称在其公司的所有投资项目中，对采购系统的投资回报是最令人满意的。

此外，领先者为采购组织及其员工制定了更广泛和更准确的业绩指标。例如，在将创新作为业绩指标方面，领先者与追随者之间存在着较大的差距。有83%的领先者评估了供应商对创新目标的贡献，而仅31%的追随者采取了同一做法。此外，领先者通过整合和选择共同的指标，实现与公司内其它职能领域的沟通和协调。

吸引并留住人才

成为供应管理负责人是否是进入公司最高管理层的前奏？在克莱斯勒汽车公司，情况的确如此。20世纪90年代后期，克莱斯勒的采购管理者同样也被提升为全公司的管理者，在2000年离职前，他提倡的供应管理合作方法使克莱斯勒成为世界上利润率最高的汽车生产商。

这样的情况将越来越普遍。所有我们研究涉及的领先者都鼓励骨干员工把参与采购工作列入职业发展规划；与此相比，64%的追随者采取了同一做法。

某消费品公司通过成立采购学院，来培养员工建立在组织、战略制定、关系管理和执行方面的能力。即使没有成立专门学校，领先者们也鼓励员工发展技能。他们在供应管理中实行员工轮岗制，并选择广泛的课题开展培训。在我们的研究中，89%的领先者为采购员工提供了项目管理和财会技巧培训，而在追随者中，提供这两项培训的比例分别为64%和52%。领先者和追随者之间最大的差距在于运营改进技巧的培训，如6∑，两者的比例分别为94%和38%。此外，领先者还提供了供应管理方面的培训。

领先者也表示，富有经验的供应管理人员往往被提升为其他部门的负责人，使采购同盟介入了组织的各个层面。部分被调查者建议对供应管理人员直至首席采购执行官(CPO)开展定期的轮岗，建议采购人员在组织内轮岗时最多可任职3到5年。一家公司称，它的前四任CPO目前正在担任公司内部其他业务部门负责人。此外，领导外包活动的供应管理执行官可以获得宝贵的经验，从而增强了他们担任其他公司高层职位的能力。

如果供应管理要求来自不同背景的人员，公司应该从哪里寻找？首先，招募供应管理人员一般与专业背景没有什么关系。例如克莱斯勒前领导人Stallkamp获得的是工业管理和经济学学位。事实上，招聘人员往往从各个行业招募那些在解决问题或其它方面有成功经验的人，或者从其它公司招聘富有经验的采购和供应链管理人员。

研究参与者表示，怎样挽留优秀员工正日益成为挑战。一位参与者称，他努力让工作内容保持新鲜，有领先优势，来挽留人才。另一个方法是在员工职业生涯的不同阶段定制招聘和培训战略，包含面向本科生的培训计划，以及针对拥有5到7年工作经验专业人士的不同培训计划。

供应管理职能日臻成熟，然而有一个主题始终不变，那就是跨越职能界限的需要。采购必须在领导跨职能（和跨公司）团队中担任催化剂的角色，以达到企业高层的期望值。

谈到未来，研究参与者同意供应管理人员必须继续突破各种内部的界限，从而增加其影响力。同样，供应管理人员必须继续缩小公司间的差距，与供应商及其他联盟合作伙伴开展合作。通过将日益成熟的采购技巧与其它功能和合作伙伴相结合，供应管理组织可以真正地发挥其巨大潜力。