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浅谈企业发展

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发布:清雅轩 作者: lovwer来源: 中国汽车工程师之家
PostTime:24-10-2007 21:06

以下为文章全文:(本站微信公共账号:cartech8)


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浅谈企业发展



中国传统有着‘学会数理化,走遍天下都不怕’的说法,而高科技产业是一个由理工科系的人所主导的产业,学理工的人,左脑特别发达,理性思维、逻辑推理的能力很强,学习模仿的能力也强,这种人所主导的产业很容易形成同质化竞争,只要供过于求,非理性割喉式价格战就随之而起,一个新产品,很快就从鲜美多汁的牛排变成味如嚼蜡的鸡肋,使得设计者明白一个个希望的产品,迅速变成明日黄花,细数今年卷入价格战的产品,手机、液晶显示器、数码相机、MP3,甚至包括笔记本电脑,都在去年还被誉为明星,而今年今日各厂家可能已经开始唉声叹气。但如果只懂数理化的人,就只会杀价竞争,除非你具有文史哲的能力,培养感性的右脑,去平衡理性的左脑,否则无法产生差异化行销.创新逆转产品生命周期,品牌决定个性化认同,进而延长产品的生命周期,差异化行销可以避免无休止的价格战.


除了无休止的价格战,企业发展还有五道坎需要大家一起共同渡过和完成:


首先要说的是第一道技术坎,任何一个企业首先得要有一套技术,没有技术就没有产品(含服务),没有产品就没有企业,所以一个企业第一关要过的就是技术坎,但有好技术并不等于有好市场,好的技术可以实现产品的部分销售,但要全民占领市场,就必须过第二道坎:营销坎,只有借助营销手段才能全面兑现技术的市场价值,才能把技术变成金钱,当营销发展到一定的时候,管理就会拖营销的后腿,缺乏管理体系的支撑,营销已经无法走得再远,这时就必须解决管理问题,企业就要过管理坎,通过高水平的管理来带动企业发展,当管理问题解决后,企业如何通过扩张等手段来获得发展,就面临一个战略问题,过不了战略这一关,企业也会停滞不前,甚至倒退,就是解决了战略问题,还有一个文化问题,这是企业发展的动力问题,也是企业凭什么来凝聚人心的问题,解决不好这个问题,企业一样会败下阵来,无法走得更远.


举个例子,对喜欢用日本电器产品的人,可能已经察觉到,过去街头常见的‘National’,目前都已经换成‘Panasonic’,不论是‘National’,还是‘Panasonic’这些都是日本松下电器的品牌。2003年在美国松下公司的宣传人员就抱怨,在美国很多都不知道‘Panasonic’就是松下的品牌,公司名与品牌名不同,让松下在与索尼竞争时吃了很大的亏,也是其最大的致命伤:打不响自己的知名度。日本的公司如索尼、日立、声宝。。。。。。而我们Tandy RadioShack集团的产品却不同,我们公司的名字就是商品名字,这个好处是,消费者很容易知道和记住是哪家公司生产的产品,有利于打响公司的知名度,则商品也就容易受到欢迎。松下可不是如此,在音响与影像产业方面,松下用‘Panasonic’这个品牌,在家电用品方面,又用了‘National’品牌,美国的消费者因此都认为,这两个品牌分属两个公司所有,压根儿不会觉得与松下公司有关,这让松下公司在美国的销售战略变得非常模糊,连续两年的庞大赤字经营,给了松下一记棒喝,让松下的当权管理者意识到已经到了非变不可的时代。


从松下的例子里,我们可以看到管理和营销理念之重要性,而一个企业要持续发展,员工具有使命感及敬业精神也很重要, 很多商业领袖,包括通用电气前任总裁和CEO杰克·韦尔奇认为:员工敬业度作为衡量一个企业健康与否的最佳指标.韦尔奇曾说过非常著名的一段话:“任何一家公司如果想要获取竞争优势就必须让每一位员工都保持敬业。”他在一篇文章中继续阐释道:“任何一个公司,无论大小,如果员工对公司的使命将信将疑,也不了解如何才能实现公司目标,那么它就不可能获得长久的竞争优势。”


  赞同韦尔奇观点的大有人在。全球杰出的商业领袖,包括比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯、沃伦·巴菲特以及理查德·布兰森等这些经常与财富这个词紧密相连的名字,都是员工敬业度的支持者。如果员工敬业度对大公司来说非常重要,那么它对中小型企业来说就更为重要了。小企业自身的人力资源有限,因此通常都会“挖来”其他组织的优秀员工以填补本公司明星员工离职后的空缺。新招募进来的优秀员工是否能够继续其优异的绩效表现还是个未知数。


  所以说员工敬业度至关重要。但问题是,根据韬睿咨询公司(Tower Perrin)的一项全球范围内的调查,全球每7个员工中只有1个是敬业的,即仅为14%。


  中国企业的情况如何呢?与全球平均水平相比,员工敬业度更低。该调查显示,中国企业中只有8%,即每12个员工中只有不到1人是敬业的。


  结果是:不够敬业的员工导致中国企业工作效率低下进而损失了巨额的利润。合益咨询公司(The Hay Group)通过一项收入对比研究发现,由敬业员工构成的组织,其工作效率要高出43%。  解决方案只有一个:让员工更加敬业,从而提高工作效率,为公司带来更多利润,留住更多的忠诚客户。“员工敬业度”是指员工能够投入工作,对公司奉行的价值观坚信不疑,对于能够为公司服务而感到自豪,而且愿意为企业的成功付出更多的努力。
把握战略转移的恰当时机

是否需要战略转移,何时进行转移,是摆在众多CEO和投资者面前最紧迫的任务之一。要想出色完成这个任务,必须处理好两个方面的问题:首先,洞察市场,捕捉那些表明公司需要进行战略转移的早期市场预警信号;其次,对这些信号进行恰当的反应。 

洞察市场信号:
信号1、增长差距大。所谓增长差距是指客观上公司可以实现的增长与主观上公司想要的增长两者之间的距离。为了最好地理解这种增长差距,你可以将自己设想为一家大公司的战略规划者。看看你的发展路径中,现有业务、可能的新产品或新服务分别是什么。在未来三年、五年甚至十年,你能从那些业务中获得的合理预期收入和利润会是多少。而你们公司的战略目标又是怎样的,它与预测值之间存在差距吗,差额有多大?

信号2、超前反应上升。第二个表明公司需要进行战略转移的信号是,公司的核心业务在越来越多的细分市场上都显得表现过于超前了。相对于顾客所要解决的问题来说,公司最后提供给顾客的产品和服务,性能太好,价格也太贵。其根本原因是公司创新的速度比消费者所需要的要快。公司是否超前反应了,管理者需要重点关注以下信号:市场对公司为之努力多年的改进反应并不热烈;公司的销售人员不停地向总部抱怨,“顾客觉得我们的价格太高”;公司不得不将“不想要”的市场让给低成本的竞争者;在特定的市场降低价格或者边际利润。

信号3、颠覆性的竞争者站稳脚跟。当一个采取颠覆性战略,可能会成为公司将来的威胁的企业开始站稳脚跟之时,可能就是公司需要转移战略之时了。颠覆性的竞争者起初提供的是相对简单、低价、便利的替代品,对于市场的主要消费群体来说,这些替代品并不怎么好,但是对于那些低端客户或者完全的新市场来说,可能这些替代品就很不错了。尽管这些竞争者最初看起来并不具有杀伤力,但随着他们的逐渐成长和不断完善,他们往往会成为公司的严重威胁。

企业的应对之策:

1、巩固。在不断萎缩的市场上,公司可以通过与最主要的竞争对手展开争夺,成为该行业具有支配地位的竞争者,来巩固这个行业。

2、创新。公司可以通过创新,寻求新的增长平台。不过,试图遵循此种发展思路的公司,一定要注意不能贻误战机,一定不能在其他公司已经动手了,市场已经成形了才迟迟出手。

3、收购。正确实施这个战略也要注意两点:首先,公司需要在所收购公司的颠覆性潜力被市场认可之前就进行战略性收购;其次,公司也要抵制住诱惑,将打造新的增长平台时,要避免收得过紧。往往一项收购显得特别具有诱惑力,也就在于被收购的公司与其核心部门在某种程度上是不同的。

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