供应链中库存的效率

供应链中库存的效率

目前，人们认为降低库存在是减少营运成本最快速的方法之一，并且，也已经普遍认同了使用ROA（资产收益率）或EVA（经济附加值）以及其他的措施对营运成本使用率的评估办法。事实上，大部分（至少部分的）行政奖金都取决于资本的有效利用。

怎么样有效的利用资本，以达到既能快速的响应客户需求，又能缩短OTD（订单—交货）周期，是许多制造商面临的挑战。在过去，制造商常常会囤积大量原材料、在车间中存放大量的半成品或者仓库中堆满了大量的产品。这些旧的管理模式，不止提高了营运成本，而且加大了进程中的不稳定因素，并催使交货时间和总成本的增加。

即使在利息相对较低的时候，减少库存和营运成本的压力都是非常大的。但是，管理部门真正面临的窘境是很多时候资本并不仅仅来自资金高效的利用，还可以从高回报里面产生。举例来说，由库存减少带来的流动资金，可以用于公司新产品的开发、扩大市场营销和销售、更现代化的设施、业务流程的重新设计、扩建、收购和减少债务。

分析和整理

即使不断对库存进行分析和整理，但要想真正减少库存只有解决库存中不使用的问题。如果不能解决库存中不使用的问题，就算很努力的去减少库存，往往也只能得到一个暂时的结果。然而，对于大多数公司来说，当进程没有重大变化也不用购买大量昂贵的软件时，在一段时间（六个月或某些情况下3个月）内减少20﹪的库存还是相对容易的。（详见10月第98期“Midrange ERP”杂志中我的一篇文章“库存减少：……”）库存减少的主要好处是：在创业阶段，可以有足够资金进一步改善供应链管理，并且现金周转情况会比较好。

某些时候，大量的库存在还未出售就已经过时了。这时，太多的库存就在某种程度上反应了业务流程中存在着非常严重的问题。

这些问题包括：

l 销售力度不够；

l 运营规划不足；

l 市场预测不到位；

l 产品规格不符合市场需求；

l 超计划生产；

l 生产调度起不到作用；

l 产品质量低；

l 遇到瓶颈；

l 周期过长；

l 生产和业务流程中存在问题；

l 成本太高；

l 供应商质量太差；

l 性能指标有问题。

评估OTD进程

是否对库存、服务和交货周期进行了良好的处理是OTD进程的一种评估办法。许多公司经常使用一些虽然用意良好，但是无效的办法来改善他们的OTD进程。结果，管理者们发现他们想要一劳永逸的解决库存、交货时间和服务中的问题的想法常常会落空。为什么人们希望保持一贯的高水平客户服务、固定的库存以及缩短交货周期的目标总是难以达到呢？下面我们用25个自我评估的问题，来帮助您评估一下您公司当前的状况。当然，这25个问题不可能覆盖所有的领域，但是它可以给您提供一个完善的思路。这里的每个问题都需要您的整个管理团队一起来回答，需要整个团队通过讨论得到统一的答案。对于您特别关注的问题上，请做出适当的注释。这些注释在后续的讨论和计划修改时，将会对您非常有帮助。

基础篇

1. 对于每一个产品我们都有清晰的制造和库存调度计划吗？

○YES ○NO

2. 对于每一部分库存我们都有明确的组织问责制吗？

○YES ○NO

3. 我们的库存记录的信息是否是实时的，准确性能否到达99 ％以上？

○YES ○NO

4. 我们的材料清单是否是100 ％准确的？

○YES ○NO

5. 当工程变更时，我们是否能保证过时的库存很少？

○YES ○NO

6. 我们的预测系统中是否包含了灵活的面向服务的库存调度策略？

○YES ○NO

7. 对于销售、生产、交货周期和库存，我们是否由一个全面有效的销售和运营计划？

○YES ○NO

8.我们是否是在没有任何原材料短缺的情况下开始生产的？

○YES ○NO

9.我们是否是使用DRP来现实库存配送的？

○YES ○NO

10.我们是否拥有动态的全面库存监测系统，用于避免库存中的问题反复发生？

○YES ○NO

提高篇

11. 交货周期的缩短对于库存的影响是否已经做到正确的分析和量化。

○YES ○NO

12. 我们是否已经考虑了整个供应链进程？是否对于供应链中的增值和非增值的活动、瓶颈、队列、交货周期、等等都有明确认识？

○YES ○NO

13. 是否已经明确哪些是我们提高服务和减少库存的壁垒？是否正积极消除这些壁垒？

○YES ○NO

14.我们的团队是否是一个能积极改善信息流和物流以达到高速供应链的有组织有纪律的多功能团队？

○YES ○NO

15.在过去的3年里，我们是否缩短了至少50 ％的制造和供货商交货时间？

○YES ○NO

16.在过去的3年里，我们是否缩短了至少50 ％的批量和准备时间？

○YES ○NO

17.在过去的3年里，我们是否减少了50 ％以上的排队和半成品库存？

○YES ○NO

18.我们能否做到不必为生产质量问题预留库存缓冲？

○YES ○NO

19.我们是否已经和主要供应商达成协议，以保证短期交货，并且已和主要供应商形成长期合作伙伴关系？

○YES ○NO

20.我们对供应商的管理是否已经到达对每个关键环节供应商都可以实现免检制度？

○YES ○NO

21.我们是否是通过电子化的供应链与我们的供应商进行通讯和交易？

○YES ○NO

22.我们是否知道确切的交货时间，从而能及时把货物交付客户，并能及时补充库存？

○YES ○NO

23.我们是否拥有灵活实时的管理程序以应付供应商随时交货和随时清点库存？

○YES ○NO

24.我们的生产监督员是否能及时处理零件或原材料的突然短缺？

○YES ○NO

25. 我们的主要性能评定和奖励制度，是否十分重视对周期缩短和应对库存微小变化快速反应的影响？

○YES ○NO

如何评分？

如果前10个问题您大部分回答的是NO，那就意味着剩余的15个问题你很难回答的是YES。更糟的是，如果前十个问题除了DRP问题，您回答的都是NO，那么意味着您的企业处于风险之中。

如果您的所有（或几乎所有）回答都是YES，那么贵公司的管理比大多数公司的管理都先进。事实上，如果所有的答案都是YES，则可能意味着您的公司是一个顶级精英管理的高效制造业公司。而另一方面，那些答案是NO的问题都是供应链成本计算和竞争中现在（或将来）您的劣势所在的明确指标。

许多经理都同意，不稳定的库存是一个现金的无底洞，必须使库存保持稳定以便能把资金用于收益高和利润增长快的项目中。怎样实现呢？首先，大多数制造商都会在库存上预留足够的资金，以便支付新的供应链管理系统。当然，您能保证库存的同时资金仍有富裕是再好不过的。然而，认为只有尽可能的从根本上改变业务流程才能使库存真正意义上的减少的想法是存在误导的。事实上，大多数公司只要稍微改变一下业务流程或更好的利用现有的业务流程和系统就能快速使库存减少20 ％以上。只要把分析技术、提高规划机制、至关重要的反馈信息和有效的决策支持有机的结合起来，这就是有可能实现的。

一旦库存得到降低，空余的资金就可以用于实现供应链系统的重新设计。而我们可以通过减少库存、甚至进一步的改善服务、缩短供货周期、降低成本和提高收益的办法来精简整个供应链，以使公司可以获得更多的流动资金。世界级的制造商通常都会拨出必要的资源加快OTD周期以改善整个供应链，从而使其服务得到明显改善，各种形式库存的得到明显减少。并且，顾客和供应商还可以通过电子供应链来实现通讯的改善、周期的缩短和成本的减低。

任何制造商的成功都是以提供最优秀的客户服务和获取高利润为保证的。为了尽量的减少库存并尽可能的保证客户的满意度，越来越多的制造商建立了灵活的操作模式以适应客户快速的需求变化。今天，制造商给客户提供的产品，不仅是体现在其低价上，更体现在其产品的附加值上。