麦格纳：面对不断扩大的中国车市的战略

总而言之，在主机厂层面上必须要有一定的柔性，而且必须要加强创新，否则由于原材料的涨价则会给主机厂带来相当大的定价上的压力。

　　介绍一下今后10年当中我们是怎样的定位。我们在全球排名是第4，总部是在加拿大，而且去年我们的销售额达到了260亿美金，是史无前例的销售额。全球我们一共有83000多名员工，而且我们在23国家有62个研发中心，目前我们在产品线上可以说是最丰富的产品线。而且我们的一个子集团已经进入了中国，我们可以很好的来为本土的主机厂和国际的主机厂在中国提供贴心服务。

　　在过去的4年当中，我们一开始是4个工厂，现在已经在中国增加到20个工厂，而且有一个工厂专门是供出口市场，而原先我们的市场主要是针对于出口市场，现在则有50%的产量是用于中国本土市场。

　　在采购方面，我们也加大了在中国的采购力度，我们在上海有采购中心，目前我们的采购量不大，大概只有50万美金左右，而且我们所有的子集团在测试、在工程设计，以及在加剧设计方面已经在进行本土化，因为如果要进行本土竞争的话，不能够从国外来支援，必须要在国内就拥有自己的能力。

　　对于外资主机厂来说，他们往往通过中国的合资企业，通过现有的平台去推出产品，他们在采购方面可能已经是进行局部的本土化，比如说让合资公司或者说让中国的分支机构来进行采购，但是从技术的角度来说，主要还是由国外来供给技术。而先前我讲到过全球出现的一些技术潮流，这些技术新的进展主要是在美国、在北美或者说在欧洲做出来的决策，而不是说在中国做出的决策。而且中国主机厂在新技术推出的时候，可能会遇到成本的压力，所以这也是制约中国主机厂发展的一个因素。

　　我们在总部层面上主要是进行工程设计和采购工作，而在中国本土化我们则是在生产方面来实现突破。而且我们也必须要能够追随主机厂，要确保我们的平台能够支撑主机厂在量上的要求。

　　在中国，目前增长是比较迅速，有两个主要的原因，或者说有两个因素，首先就是说，往往很多技术方面的决策，都是由主机厂海外的总部所做出来的，但是在采购方面，则是由这些合资公司在当地去进行。我觉得以后可能需要我们更多的去研究一下平台，因为对于任何一个主机厂来说，最重要决定他的成本还是他的平台所带来的销售量。

　　对于麦格纳这样的供应商来说，我们在过去时间一直会进行前瞻性的研发，以及去了解在客户方面他们今后将会是怎样的走势，以及市场将会有怎样的潮流，这样也可以使得我们更好的去与客户合作，比如说在报价方面就可以针对性的去进行报价。

　　而且我们也会在内部，在所有的自己团之间很好的来进行信息的交流，因为不同的子集团可能是从客户那边所得到的信息不太一样，通过这种内部信息的共享，可以使我们在分析方面更加的精准，也可以根据主机厂的要求来更好的准备我们的报价和技术方面的支撑。量上的预测一定要做准，否则就可能使得我们的盈利收到损害。

　　在机会方面，特别是对于供应商和主机厂来说，我想谈一谈新的劳动法所带来的一些问题。我想大家可能会看到新劳动法所带来的影响，而且中央政府这方面的决心也非常大，对所有的中国企业来说，现在已经比以往更明确了，只要是员工加班，就必须要付加班工资。以前，员工是固定的月工资，加班的时间一般会忽略不计，而我所了解到的合资企业，以及与其他的一些外资企业和合资企业在做法上今后和以往将会有非常大的区别。

　　除此之外，在员工招聘和解聘的时候，必须也要尽法律义务，并不是轻易的就能够打发走一个员工，我想对于中国的很多主机厂来说必须也要很好的解决这个问题。这意味着在中国的成本将会增加，对于合法的或者说对于以往就比较严肃的看待工人权利和工人报酬的企业来说，则现在的这种情形对他们来说是非常积极的，因为可以使得不同企业之间的做法去标准化。
现在我来做一个小结。首先要扎根本土市场，成为一个真正的本地供应商，再工程设计方面，以及在采购和SQA，以及测试，以及加剧的这些设计上，必须要能够本地化。再者，必须要了解供应商，了解竞争态势，而且对客户也要进行分级管理，跟供应商的分级管理是一样的，要看一看，究竟客户在工程设计更改上是什么样的情况，是不是能够给予你一定的时间去准备，还是说总是像救火队员一样的，让你去解决工程更改上的问题。再者，必须要锁定将来的赢家，我其实在80年代的时候就已经对于中国市场开始有了相当的接触，而且其实如果你了解一下精益技术的发展，其实最早的时候在美国海军里面就已经使用了精益技术，因为对于军队来说采取一个精益的方法能够有更大的战斗力，对于中国的主机厂来说也是一样，必须不断的提高自己的精益能力。