绩效管理是什么?

绩效管理是什么?
绩效管理是一套建立在组织与个人之间有系统的管理活动过程,主要用来评量员工的工作能力与表现,对目标以及如何达成该目标的共识,希望通过提供给员工适当的成长发展训练,以提升目标达成的可能性与整体组织的效能.

绩效管理一一个工具,也是一个过程,管理者必须先了解所要达成的结果,然后选择正确适当的方法以达成目标.企业要实施有效的绩效管理,除前期目标的订立,规划,沟通,评估等,还需要持续且准确的稽核与不断地调整,才能在劳资双方获得平衡并进而寻求双赢.

不当的绩效管理制度,会使忠诚,有能力,且自动自发的员工感到气馁,不服,甚而引发法律诉讼与抗争,对劳资双方将造成不小的杀伤力.

绩效管理的目标与功能

一般而言, 绩效管理目标可分为坪量性目标与发展性目标两大类,下面将针对这两种不同的目标特性加以说明.

1,评量性目标/功能:……

2,发展性目标/功能:…..

一个有效而完善的绩效管理制度,应同时具备评量性与发展性目标,大多数企业往往过于看中评量级的目标,而忽略了发展性目标的重要性.
如何管理好营销绩效呢？如果你不测量它，你就不能管理它。企业首先就应该做好营销绩效考核。对市场营销绩效的考核，可以分为三个阶段：简单数据测量；设立测量标准；尽量达到标杆。测量标准包含的是公司为了达到一定层次的成功而必须实现的目标价值；标杆则是理想状态的测量标准，是其他企业都要遵从的测量标准。 

        在考核营销绩效之前，管理者先要对公司目标有一个清晰的理解，这样才能确定需要测量哪些因素，使用何种测量标准。对于处在发展阶段的企业来说，尤其需要关注顾客。对那些刚刚开始使用测量标准的企业来说，要用好市场份额、产品生命周期价值和品牌资产这三个测量标尺。这三个测量标尺分别对应的是获取客户、市场渗透和实现利润这三种营销效果。

        营销的首要任务是发现并留住顾客，留住客户就等于扩大了市场份额。在测量市场份额的大小时，可以用以下四个关键指标：顾客增长率、顾客偏爱度、投诉率和销售率。

        营销的第二个任务是留住顾客后增加顾客价值。这里也有四个测量标尺：顾客购买频率和间隔时间、购买价值的增长率、顾客保有率、顾客忠诚度与口碑。

        企业的价值很大程度上由它的无形资产决定，营销人员可以通过改善品牌溢价、顾客特殊价值、新产品接受率和顾客口碑等等四个方面的绩效，来增加企业的市场价值。

        测量标准也会发生变化。一些致力于创新的企业会不断制定新的、更高的测量标准。企业需要随时关注自己所使用的标准是否过时，是否需要使用新的测量标准和新的考核方法。

绩效管理不等于单纯的表单管理,而是一连串规划,执行,沟通,评估等活动,与不断地调整的过程,可区分为以下五个阶段:

(一) 绩效规划(Performance Planning)绩效规划阶段展开前,必须先了解组织的使命与全面性目标为何,主管与员工应一起讨论出未来要达成的目标,在此阶段,主要有两项任务要完成:

1. 建立可达成及量化的目标与标准,亦即评估工作绩效的内容与标准

2. 分析员工应如何达成目标,既所需具备的能力,行为及发展规划

(二) 绩效执行(Performance Execution) 绩效执行系实际进行绩效管理的过程,除了员工充分了解他被期望达成的结果和衡量的标准,同时,也了解组织期望他应具备的才能与技术为何,另一方面主管应随时检讨员工的工作情况,持续给予反馈与指导,以协助员工达成目标,若目标及工作内容需要修改时,主管应与员工进行沟通,达成共识,并记录修改的内容.

(三) 绩效评估(Performance Assessment)先行由员工进行自我评估,进而从客户,同事,或部署端搜集相关资料,同时,主管评估员工绩效时,可整合其他相关部门主管的意见,再与员工进行面谈.

(四) 绩效面谈(Performance Review)通过面对面沟通,主管与员工一同讨论这段其间内,以达成的目标, 绩效,行为的有效性,整体的绩效评估及训练成长的进度与结果,同时让员工明白,上述各项资讯,同时也是未来调薪,升迁,人才培训及裁员的参考依据.

(五) 绩效再生(Performance Renewal) 此阶段可谓第一阶段之翻版,根据时空环境的改变,重新进行绩效规划,员工和主管可以修正原订的目标与标准,发展出更契合当时可使用的发展目标与行动计划.

在目前快速变化的经济环境中,企业生存的唯一利基,在于提升组织效能,如何运用有效的绩效管理方法,借以激励员工,帮助企业将个人与组织紧紧相连,进而提升全体的竞争力,以达成营运目标,是当前企业管理者极其重要的课题

(一) 高层管理者应该回答的问题:在绩效管理系统的建立和实施过程中,高层管理者往往从宏观角度决定绩效的政策,指引着绩效管理的方向,从高层管理者的角度应该关注和回答的问题有:

我们的组织应该采用什么样的绩效管理政策?

我们应该鼓励什么样的绩效,是鼓励结果还是鼓励过程中的努力?鼓励个人绩效还是鼓励团体绩效?

组织如何才能知道每个业务单元(Business Unit)的工作做得怎么样,它们为组织做出了什么样的贡献?

在不同的管理层次上应该做出哪些与绩效相关的决策?(包括员工发展计划,人事变动决策,奖惩等等)

如何发现业务单元的小团体主义行动?应采取什么样的行动来制止小团体主义行为?

组织应该如何支持和强化业务单元之间的合作行为?

绩效管理如何与组织的战略规划过程联系起来?如何与组织短期的运营过程联系起来?

组织应该如何就长期目标,短期目标和基本的组织价值理念与组织成员进行沟通?

员工的价值观念和组织的价值理念之间的差异能够在绩效管理的过程中被发现和测量出来吗?

组织在提高员工的工作满意度和工作兴趣方面应该做哪些工作?

组织应该如何使用绩效评估的数据和信息?

组织应该如何通过薪酬或其他方式对员工的绩效进行奖励?

组织应该为不同员工分别提供什么样的发展机会?
……

(二) 管理者应该回答的问题……

(三) 评估者应该回答的问题

(四) 被评估者应该回答的问题

(五) 绩效管理者系统的设计和实施者应该回答的问题……

五.组织绩效管理与员工绩效怎样结合?

(一) 为什么要将两点结合起来?
 部门及岗位的设置目的是为了有效保证组织目标的实现,员工绩效是组织绩效的组成部分,因此必须将组织绩效纳入绩效管理环节予

以综合考虑,实现组织绩效与员工绩效充分结合理由有二:

1. 某些工作其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现,而是从部门绩效中反映,尤其是夹缝中的工作和需要部门整体才能完成的工作更是如此,如果仅针对员工个人的绩效结果进行考评,必然埋没其对组织的贡献,长此以往,势必养成员工个人英雄主义思想,而忽视对组织绩效的责任感,相对削弱整个部门的凝聚力和战斗力,因为在以结果为导向的现代绩效考核思路下,业绩考评在整个考评过程中所占的权重一般都在50%以上或更高,现代管理所提倡的员工之间的团对协调与配合也将受到极大的挑战,尤其是个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下,是先保证组织目标还是先保证个人目标,员工很难作出正确选择.

2. 由于部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的素质差异,必然导致职能部门之间整体绩效产生差异,管理者对下属以及员工对自身的要求也必然有所区别,这种差别势必将延伸至绩效考评过程中,造成考评基准线的差异,管理者如果在绩效考评过程中不能正确面对这种差异而予以重视,势必使员工产生不公平的感觉,从而促使以下三种结果产生:

(1). 整体绩效相对优秀的部门负责人为了维护本部门员工的积极性和相对公平,势必采取相应的方法拉近这种差距(因为绩效考核结果将与员工的薪酬,晋升,培训等相关因素相联系),从而降低对自己及下属工作要求的标准,以寻求与其他部门的相对平衡,员工则会因为感觉干好干坏一个样(与部门绩效较差的部门员工进行比较而言),而失去追求更高目标的热情和动力,向部门绩效较差的部门员工看齐.

(2) 部门绩效相对较差的员工因为没有压力(考评结果已对其做成了相对肯定,薪酬水平与部门绩效高的部门员工没有差别),而不会主动持续改进自身存在的问题,以至岗位工作难有提升.

(3) 员工思考及处理问题只从自身岗位出发,当自身业绩与组织业绩产生冲突时,顾小不顾大.

以上三种结果的产生,都将使绩效考评工作流于形式,员工又重新回到大锅饭的年代,从而最终阻碍部门的持续发展,造成部门目标难以顺利实现(或不断降低部门目标以寻求平衡),使整个组织发展停滞甚至倒退.

(二) 一个综合考评方案:绩效管理是一柄双刃剑,善用之,慎用之,能最大程度地激发员工热情,发掘员工潜力,使其最大限度地为企业创造价值,持续促进企业发展,但用之不慎,却会产生极大的隐患,只有将组织绩效与员工绩效综合进行考评,才能在一定程度上有效解决上述问题:

1. 整体思路:
　  在整个绩效管理过程中,将部门绩效与员工绩效紧密联系,,让员工清楚地了解到,只有组织总体绩效获得提升,员工个人成绩才能得到充分肯定,帮助员工树立依托组织获得发展观念,迫使员工与组织结成利益共同体,以实现组织与员工的共同发展.

2. 考核内容,考核视角,考核权重的确定
(1) 关键绩效结果的考核(部门关键绩效指标,其权重约60%),根据公司整体经营战略,部门设置目的和职能,找出创造部门80%价值的20%的工作内容,并通过客观科学的量化指标对其结果进行考核,考核内容,考核指标及考核标准由部门经理与公司考核管理委员会共同确定.

(2) 过程控制指标(总权重约占40%)及部门计划执行情况的控制指标(总权重约占10%)的考核,由考核管理委员会根据部门计划呈送的及时性,计划的推进落实情况和信息的反馈情况,依据事先所确定的考核标准实施考核.

(3) 组织建设指标的考核(总权重约占15%),主要包括:规范管理,组织气氛,下属培养,部门沟通,团队意识等相关内容,由部门自行提出考核期的实施计划和考核标准,报其主管同意后实施,考核期末,由其主管实施考核考核管理委员会进行审核.

(4) 费用控制指标(总权重约占5%),由财务部确定预算及考核标准并实施考核,结构包考核管理委员会审核.

(5) 公共评议指标(总权重约占10%),主要包括:服务意识,规范管理,岗位职能界定,组织气氛等指标,由平级关联部门实施评议,结果报考核管理委员会审核.

(三) 考核结果的评判
以百分制记分汇总考核得分从高到低排定名次,根据部门最终考核得分从高往低排定名次,按以下控制比例将部门绩效归入四个考核等级:先进部门约占10%,良好部门约占30%,合格部门约占50%,基本合格部门约占10%.

(四) 利用调节系数将部门绩效与员工绩效紧密联系
1. 员工最终考核得分= 员工绩效考核得分X 部门绩效调节系数

2. 部门绩效系数的确定:
先进部门:部门负责人的调节系数为1.8,其他员工的调节系数为1.5;
良好部门:部门负责人的调节系数为1.5,其他员工的调节系数为1.2
合格部门:部门负责人和员工的调节系数均为1
基本合格部门:部门负责人调节系数为0.6,其他员工的调节系数为0.8.
领导者的素质可以从他们为自己设定的标准中反映出来.
提不出问题是最大的问题
员工对私利的在意程度永远超乎你的想象.
所谓执行力就是速度,准度,精度,深度,广度的全面贯彻.
做正确的事情比正确的做事情更重要.
问题的答案总是在问题的内部,而不是在问题的外部.
老板不再是员工工作细节的监督者,而应该是教练,支持者,可信赖的帮助者和朋友.
复杂的事情简单化,简单的事情重复做,这就是成功之道.
一个企业的设计,开发,营销,服务必须全部以顾客满意为中心,某种意义上,企业的根本目的就是创造顾客满意.
企业无论发展到何等规模,都会面临三个困境:缺人,缺钱,缺管理.

“开轩面场圃，把酒话桑麻……”在绩效考核的时节说起绩效考核的话题却远没那么轻松。但依然有话要说。
我们不妨换个方式解读这个大话题，这是一种便捷的“换脑”方式。    “猫捉老鼠”——一个大家并不陌生的寓言故事。 

    怎样给猫分鱼?
    猫在主人吩咐下到屋子里抓老鼠。它终于看到了一只老鼠，几个奔突来回，到底也没有抓到。后来老鼠一拐弯不见了。主人看到这种情景，讥笑道：“大的反而抓不住小的。”猫回答说：“你不知道我们两个的‘跑’是完全不同的吗？我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却是为性命而跑啊！”
    这就是典型的绩效问题。
    正如一位大企业的老总问另一个大企业的老总：“为什么你们的促销员、业务员和区域销售经理都像疯子和狼一样的卖货，而我们的人员却总好像是老牛拉破车一样？”那位老总回答道：“那是因为你们的员工再怎么为你卖命工作，他最多只能得到一顿丰盛的饭；而我们的员工只要在为我拼命工作的话，他一辈子的饭都可以解决了，而且很丰盛。”
  
 薪酬设置前有黄金后有老虎
      主人想，猫说得也对，得想个法子，让猫也为自己的生存而奋斗。于是，主人就多买了几只猫，并规定凡是能够抓到老鼠的，就可以得到5条小鱼，抓不到老鼠的就没有饭吃。刚开始，猫们很反感和不适应，但随着时间的推移，也渐渐适应了这种机制。这一招果然奏效，猫们纷纷努力去追捕老鼠，因为谁也不愿看见别人有鱼吃而自己没有。因此，主人也轻松和安宁了许多，不再日夜睡不着觉了。
    这种薪酬设置在营销系统中，被众多的企业拿来屡试不爽。浙江一带的中小型企业都是这样起步的。企业在一定期间免费提供产品，不提供其他条件，但谁能把产品卖了，谁就有重奖，同时，差价全部归个人。差价每卖一台就兑现一台，奖赏年终一并结算。这就是曾经被浙江企业普遍采用的销售承包制度。正是这种最原始的薪酬制度，使得浙江的产品卖到了全国，甚至是全世界，同时成就了遍布全国甚至全世界的浙江小老板和商人。所谓“重赏之下必有勇夫”，奖要奖到喜出望外，罚要罚得心惊肉跳。正是这种在市场经济不太成熟条件下的“黄金老虎薪酬制”，在某种程度上有效地促进了中国企业的成长。
     过了一段时间，问题又出现了，主人发现虽然每天猫们都能捕到五六只老鼠，但老鼠的个头却越来越小。原来有些善于观察的猫，发现大的老鼠跑得快、逃跑的经验非常丰富，而小老鼠逃跑速度相对比较慢、逃跑的经验少，所以小老鼠比大老鼠好抓多了。而主人对于猫们的奖赏是根据其抓到老鼠的数量来计算的。
    主人发现了蹊跷，决定改革奖惩办法，按照老鼠的重量来计算给猫的食物。这一招很快起到了的作用。
    这就是在销售上的按量提成和按额提成的典型应用。尤其是家电行业，企业总部对于分支机构，分公司经理对于业务经理，业务经理对于促销员，都曾经走过这种由量提成到按额提成的演变和转变。这两种提成制度在企业的不同阶段都曾经有效地提高过中层业务人员的工作积极性，也都有效地促进了企业的快速发展。没有完全的好坏之分，只有相对的适合之别。这是一种纵向的薪酬设置和绩效管理方式。
     当然，薪酬设置和绩效管理还必须进行横向对比，也就是说它必须融入到整体行业环境中，否则，就会是“铁打的营盘流水的兵”，或者招不到人才，或者留不住人才。
      过了一段时间。主人发现邻居家的猫和自己的一样多，可抓到的老鼠却比自己多得多。他好奇地敲开了邻居家的门。邻居介绍说：“我的猫中有能力强的，也有能力差的。我让能力强的去帮助能力差的，让它们之间相互学习；另外，我将猫们编成几组，每一组猫分工配合，这样，抓到老鼠的数量就明显上升了。”
      主人觉得这样的方法非常好，就复制过来。可实行一段时间后，发现效果一点也不好，猫们根本就没有学习的积极性，每小组抓的老鼠数量反而没有以前单干时候多。可是问题出在哪里？

     主人决定和猫们开会讨论。
     猫们说：“抓老鼠已经很辛苦了，学习还要占用我们的时间，抓到的老鼠当然少了，但鱼还是按照以前的办法分，你让我们怎么愿意去学习呢？另外，分鱼时你知道我们是怎样分工合作的吗？我们常常为分鱼打架，还怎么合作？”
      主人觉得猫们说得也有道理，决定彻底改革分鱼的办法。不管猫们每天能否抓到老鼠，都分给固定数量的鱼，抓到老鼠后，还有额外的奖励。
      但是仔细一想，还是有问题。小组中有的猫负责追赶老鼠，有的负责包抄，有的负责外围巡逻，防止老鼠从包围困中逃跑。每个小组应该按抓到的老鼠数量来分配，但小组内部如何分配呢？鱼的数量是永远不变，还是过一段时间调整一次？分工不同的猫得到的固定的鱼的数量是否一样呢？
这回主人可真的犯难了。
     故事中的“主人”的困惑，正是许多企业都曾经碰到过或正在经历的难题。只有从真正意义上解决了这些难题，才能保证绩效考核不会流于形式甚或适得其反。
    1.怎么样根据行业的薪资状况和水平制定企业的薪资体系？一般来说，企业行业地位越低,薪酬状况就要高于行业平均水平；企业行业地位越高，薪酬状况可以适当低于行业平均水平。但如果要找到优秀人才和留住优秀的人才，则要超越雇员的期望。
    2．如何结合企业的特点构建企业的学习型团队？学习是根本，团队是支撑，文化是核心，氛围是保障，而最终的目的则是能够产生生产力和提高生产力。
    3．虚拟团队和项目经理制在企业中如何更好地发挥作用？关键的一点就是要最大程度地降低企业的内部沟通交易成本，不然就适得其反，一伙没有正式组织约束的人就会整天吵架和摩擦。
    4．团队中的岗位责任制如何制定，才会更好地发挥个人英难主义的同时又能有效地促进团队的发展？从中国目前企业的现状来说，个人英雄辈出。但从企业的长远发展考虑，个人英雄并非好事，把一个组织或一个部门的命脉悬于一人之手，那可是很脆弱的。只有英雄领导的优秀团队才是企业真正的希望。
     在专业分工的时代，每只猫都无法单独抓住老鼠，但每只猫都可以决定这个群体抓不住老鼠。专业分工的最大问题是管理复杂，需要群体协凋，已经无法论“鼠”行赏。这正是考核的过程导向要解决的问题。
事情开始向坏的方向发展。主人发现猫们抓老鼠的数量和重量开始明显下降了，而且越是有经验的猫们或团队，抓老鼠的数量和重量下降得越厉害。
     主人又去问猫们。猫们说：“我们把最好的时间都奉献给了您呀，主人。可是，随着时间的推移我们会逐渐老去。当我们抓不到老鼠的时候，您还会给我们鱼吃吗？”
     于是，主人对所有的猫抓到的老鼠的数量和重量进行汇总、分析，做出了论功行赏的决定：如果抓到的老鼠超过一定的数量和重量，年老时就可领到一笔丰厚的退休金，而且，年老时每顿饭还可享受到相应数量的鱼。
     猫们很高兴，每个人都奋勇向前，日夜苦战，努力去完成主人规定的任务。一段时间过后，有一些猫终于按主人规定的数量和重量完成了目标。
    但是这时，其中有一只猫说：“我们这么努力，只得到几条鱼，而我们抓到的老鼠要比这几条鱼多得多，我们为什么不能自己自创门户，自己抓老鼠给自己呢？”
      于是有些猫离开了主人，开始子自己创业做主人之路。
     如果说，有效的绩效考核和生物链能够形成企业的机会竞争力的话，那么，有效的企业文化和机制则可形成企业的核心竞争力。
    对于企业来说，必须稳健永续经营；而对于企业的个体来说，人的精力和体力都是有限的，如果把最黄金的年华给了企业，而后半辈子却得不到保障，则每个个体无论如何是不能安心工作的。而企业也就形成不了自己的持续竞争力。正如故事中的猫们，如果主人没有解除它们的后顾之忧，它们怎么会一直拼命下去呢？而一旦解决了后顾之忧，拼搏起来那可是冲着自己的后半生啊。
    如果一个企业的营销系统不能考虑员工后顾之忧的话，员工要么就是靠自己的黄金年华和辛苦努力赚一笔钱就走，要么就是想办法从桌子下面去拿一些。而这两点对企业形成持续竞争力和核心竞争力都是致命的伤害。

明确目标，用目标指引我们的行动，不论是对于个人，还是对于企业来说，都是非常有意义的。KPI技术正是这样一种方法，通过对KPI技术的使用，可以帮助我们实现目标。本课程主要从工作实际出发，通过案例分析，讲述如何理解KPI，如何运用KPI。掌握了KPI，您就拥有了打开通往成功之门的钥匙。
在全球经济和知识经济迅猛发展的今天，不确定性已然成为市场常态，而适应环境、锐意变革，业已成为各类组织谋求生存和持续发展的必由之路。无论政府非赢利机构，还是垄断型国有企业，无论是快速成长的民营经济，还是开疆拓土的跨国列强，正在用一系列转型、并轨、兼并、重组等改革方略，指点江山，昭示未来。国企改制、国退民进可谓疾风正劲，行业重组、跨国并购已是蔚然成风。
　　然而在组织变革与文化整合的背后，人力资源配置与开发等问题明显成为组织创新与改革发展的最大障碍。优化的治理结构、科学的组织细分、合理的资源配置、持续的人本开发以及有效的冗员派遣等一系列焦点、疑点、难点问题，已经成为一切关注全球组织发展与和谐社会进步的有志之士，思考和研究的方向，同时也将成为本次高峰论坛所有参会的官、产、学界专家、学者及业内精英共同研讨的主题……