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一文吃透供应商质量管理（全是干货！）

发布：liuxianglong 来源：智慧汽车供应链

PostTime：13-5-2019 12:57

随着全球经济一体化进程的加快，传统质量管理正在发生裂变：由一个公司的质量管理（CQC）向全集团(含供应商)质量管理(GWQC)转变

以下为文章全文：(本站微信公共账号:cartech8)

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随着全球经济一体化进程的加快，传统质量管理正在发生裂变：由一个公司的质量管理（CQC）向全集团(含供应商)质量管理(GWQC)转变, 供应商质量成为集团公司质量中的重要一环。完善的质量体系是质量保证的基础，只有加强供应商质量体系的管理，质量才有根本的保障。如何加强对供应商的质量控制、建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题。

一、供应商开发选择的十大原则

供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。

供应商选择的十个原则

10.总原则——全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。

1.系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。

2.简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。

3.稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。

4.灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。

5.门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。

6 .半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。

7.供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。

8.供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。

9.学习更新原则：评估的指针、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。

二、供应商质量管理十大原则

传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理，对外则作为一种被动式的关系。因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变，管理，维护它们之间的质量休系。

1. 采购商对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。

2. 采购商定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。

3.采购商减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。

4.采购商制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。

5. 对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件。

6. 采购商可在供应商处设立SJQE. SJQE通过扮演客户的角色，从而达到推动供应商的质量。

7. 采购商定期或不定期地对供应商进行等级评比，制定和落实执行奖惩措施.

8. 每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。

9. 采购商对重点材料的供应商上游厂商进行质量监控管理。

10. 管控供应商材料的制程参数变更或设计变更时均需采购商的确认批准。

三、在线供应商质量网络化管理

如今出现了很多基于Internet的解决方案，这些解决方案都隐藏着质量的提升及成本削减的方法。公司可透过Internet 的方式搭建供货商质量监控平台可全程实时监控分析供货商各个环节的质量状况，从而达到管控质量的目的,让不良品不往外流。主要体现：

1. 有效追踪厂商对不良问题的改善执行状况.

2. 采购商与供应商之间的质量信息实时的动态互动，有效达到PDCA循环目的。

3. 双方无纸化的作业及数据图表的快速查找生成，节约了成本达到互赢的局面。

4. 购商可依据厂商生产的质量状况，对来料部份进行重点管控。避免乱*打鸟，节约人力资源。

5. 数据查询方便快捷，无需通过供应商，数据真实可靠。

供应商考核主要有哪些项目？

采购人员通常从价格、品质、交期交量和配合度（服务）几个方面来考核供应商，并按百分制的形式来计算得分，至于如何配分，各公司可视具体情况自行决定：

1.价格：

根据市场同类材料最低价、最高价、平均价、自行估价，然后计算出一个较为标准、合理的价格。

2. 品质：

1）批退率：根据某固定时间内（如一个月、一季度、半年、一年）的批退率来判定品质的好坏，如上半年某供应商交货50批次,判退3批次，其批退率＝3÷50×100%=6%，批退率越高，表明其品质越差，得分越低。

2.）平均合格率：根据每次交货的合格率，再计算出某固定时间内合格率的平均值来判定品质的好坏，如1月份某供应商交货3次，其合格率分别为：90%、85%、95%，则其平均合格=（90% + 85% + 95%)÷3＝90%，合格率越高，表明品质越好，得分越高。

3）总合格率：根据某固定时间内总的合格率来判定品质的好坏，如某供应商第一季度分5批，共交货10000个，总合格数为9850个，则其合格率= 9850÷1000×100% = 98.5%，合格率越高，表明品质越好，得分更高。

3. 交期交量：

交货率＝送货数量÷订购数量×100%，交货率越高，得分就越多。

逾期率：=逾期批数÷交货批数×100%，逾期率越高，得分更少；逾期率越长，扣分越多；逾期造成停工待料，则加重扣分。

4. 配合度（服务）：配合度上，应配备适当的分数，服务越好，得分越多。

将以上三项分数相加得出总分，为最后考核评比分数，以此来考核供应商的绩效。　

如何有效的对供应商进行稽核？

一、稽核前准备

稽核组长要牵头组员来策划好稽核的相关事项并执行，包括以下：

1、稽核小组沟通：明确稽核分工、范围、重点，检查是否有需要增加项目

2、稽核时间安排，与供应商确定参加的高层领导级别（QSA/CSR要求总经理或老板，QPA要求副总或厂长及相关业务总监如质量的则质量总监参与）；

3、准备好稽核工具，包括但不限于：QSA checklist、制程/工艺稽核checklist，供应商的品质管控图、各阶段品质目标要求（如合格率、CPK等），新产品导入要求和管理手法要求，供应商问题资料汇总。

4、上期稽核未关闭问题点；

5、发放稽核通知给供应商，内容包括：

1）稽核时间安排；

2）供应商高层领参加首次会议及末次会议；

3）供应商需要准备的资料，电子档及纸档；

4）需要供应商提供的资源。

6、准备首次会议的PPT或交流的内容，重点要明确传递供应商高层的信息

7、需供方自检需求的，若我司有自评表的，要向供应商发出自评表供其自查自纠；我司没相应自评表的，让供应商根据其自身的工具进行自评。

二、开好首次会议

稽核组长要牵头组员来策划好稽核的相关事项并执行，包括以下：

1、稽核小组沟通：明确稽核分工、范围、重点，检查是否有需要增加项目

2、稽核时间安排，与供应商确定参加的高层领导级别（QSA/CSR要求总经理或老板，QPA要求副总或厂长及相关业务总监如质量的则质量总监参与）；

4、上期稽核未关闭问题点；

5、发放稽核通知给供应商，内容包括：

1）稽核时间安排；

2）供应商高层领参加首次会议及末次会议；

3）供应商需要准备的资料，电子档及纸档；

4）需要供应商提供的资源。

6、准备首次会议的PPT或交流的内容，重点要明确传递供应商高层的信息

7、需供方自检需求的，若我司有自评表的，要向供应商发出自评表供其自查自纠；我司没相应自评表的，让供应商根据其自身的工具进行自评。

三、根据分工开展现场稽核，现场稽核方法要关注以下

1、QSA稽核依据，应包括：公司的checklist/ISO9001等相关质量体系标准/供方制定的体系/制程程序文件/流程文件及相关标准等；汽车产品供应商则还应参照IATF16949标准条款。

2、制程QPA稽核的依据，可包括:

2.1、生产工艺流程process flow chart-规定了产品的生产工艺,机器配置,人员配置,工装夹具,辅助材料；

2.2、控制计划Control plan-規定了各工序控制要点,控制方法,检查频率,相关记录,参考文件；

2.3、产品资料-BOM、ECN、客戶通知、图纸及表面处理规范；

2.4、制程巡检、首件确认执行文件；

2.5、制程异常执行文件；

2.6、不合格品控制文件；

2.7、物料管理規定-物料预处理,物料正确摆放,标识,正确投入；

2.8、部门相关規定-5S等內容；

2.9、要求跟进事項-決议事项；

2.10、工艺、技术及质量要求。

3、稽核常用手法：

3.1、按5M1E（人员、机器、物料、方法、环境、测量）方法展开，关注关键工序、关键设备、关键岗位的执行是否保持与稽核依据文件的一致；

3.2、稽核现场记录的完整性，验证供应商管理的可持续性；

3.3、稽核异常问题的处理及问题的闭环管理，把控是否重复出现的风险性；

3.4、现场人员提问或访谈、现场实测数据；

3.5、开展全流程梳理。

3.6、汽车产品供应商采用过程方法稽核，如客人有特殊要求则按客人特殊要求进行稽核，如VDA6.3。

4、稽核要点：

4.1、按5M1E（人员、机器、物料、方法、环境、测量）方法展开，查看关键工序、关键设备、关键岗位的操作步骤、参数设置、数据记录是否保持与稽核依据文件的一致；

4.2、稽核现场生产数据记录的完整性及正确性、合规性；

4.3、现场操作员提问或访谈；

4.4、产品数据及制程参数；

4.5、流程梳理；

4.6、文件是否存在漏洞，能否防呆；

4.7、基于风险的思维。

5、现场稽核相关原则：

5.1、稽核人员应保持客观公正的立场，通过现场稽核把主观判断变为客观认知。把控独立、客观、系统的现场稽核行为。

5.2、稽核是发现改善的机会，不是去挑刺；是以第二方的角度帮供应商找出质量管理中存在的问題，並提出相关改善建议，提高产品的质量，达到客供双方互利的目的。

5.3、所有稽核小组成员，都应严格遵守相关规定。如尊重供方知识产权、善待供应商等。

6、稽核时应注意的问题

了解被审对象，知道自己想要什么；

有条理的记录信息；

把握稽核时间；

仔细聆听；

不要强求去发现问题；

提问要清晰；

不要存在偏见；

问题点要和被稽核部门、团队沟通；

向被稽核部门、团队清晰解释稽核发现；

善于处理人际关系；

注意查证，亲眼见到客观证据。

四、末次会议

现场稽核结束后，双方要召开末次会议。小组组长对稽核发现的严重缺陷进行总结，双方进行问题沟通和澄清。并注意以下环节：

会议前的稽核组内部统一；

指出厂商的强项和弱项，包括管理、业务、质量系统等；

明确严重（系统的、关键的、普遍的、重复的问题，需及时纠正）、一般（孤立的、非关键的、暂时的、非重复的问题，也需制定纠正措施）、观察(厂商内部的、单独的、现场不便取样的问题)、建议等发现项；

一一确认，让供方有质疑或表述的机会；

供应商需提供改进计划反馈时间及改进期限；

供应商需提供有助问题闭环的文档和记录；

会议需供应商质量管理人员、对口人员、高层参加；

明确提供给供应商稽核报告或跟踪表发出时间；

再次审核的要求（如果需要）；

感谢环节。

五、稽核报告

1、按照稽核情况，稽核组长汇总小组各成员的稽核发现，对发现进行归类、分级，并形成稽核报告或“checklist评分及雷达图”等，并内部归档；

2、稽核发现应在稽核后两周内通过SCAR或固定模板发给供应商，并要求供应商给出改善计划并签返。

3、稽核报告应包括但不限于以下内容：

稽核日期，厂商地址、联系方法

行程安排

审核内容安排

稽核问题发现项列表

稽核结论或评分

对于没有采购陪同的稽核，由稽核组织者汇总发现，并在稽核后一周之内提交相应的采购模块责任人，双方协商确认后发布稽核报告，并由采购责任人发放SCAR或固定模板给供应商要求改善。

六、不符合项改善

1、要求供方改善不符合项，具体操作按《供应商SCAR操作指导书》进行；

2、稽核问题升级：对于通过稽核发现的供应商端重大问题，稽核组长应考虑问题升级措施，向供应链管理中心最高主管汇报，透过商务等途径推动供应商及时改善。

七、跟进不符合项闭环

1、问题的闭环管理按《供应商SCAR操作指导书》进行；

2、同时措施有效性验证要按以下进行：

2.1、稽核组长应及时跟进供应商的改善计划实施情况，督促供应商按照计划完成改善措施，并验证措施有效性。必要时可以现场确认。

2.2、稽核组长可从以下几个方面确认供应商对不合格项作出的改善措施,并判定其是否：合适(SUITABILITY) 、足够(ADEQUACY)、及时(TIMELINESS)和有效(EFFECTIVENESS) (SATE)地纠正了不合格项，并在双方达成共识的情形下将不合格项关闭。

2.3、现场稽核组应鼓励供应商通过多种形式提供改善后问题闭环情况，如供应商专题汇报、建立定期例会或交流制度，以加强问题改善后的再交流。

2.4、稽核组长应每月上报改善计划实施情况。对于长期无法改善的问题，需要及时上报部门负责人，由部门负责人进行推动。

3、针对不配合改善&达到退出要求，则对供应商执行退出管理流程。

4、对参与稽核的部门和人员逐步实行稽核绩效考核（例如有效问题发现数，问题落实情况）。在稽核活动不久（一般三个月）即出现稽核范围内的质量事故，责任稽核组长应主动组织相应的工作质量回溯，以检讨稽核活动的不足。如因稽核不力或重大问题报告不及时而发生重大质量损失的相关稽核人员，供应链管理中心将按问责制度做相应处罚。

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